ROI视角下的人才梯队建设

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万为瞻卓

笔者有位朋友,做过大厂高管、获得过知名投行投资、自己创业风声水起,业务发展快速,本应风风火火的他,上次见面愁容满面,不断抱怨:“为啥半年人员从500人扩到1000人了,怎么还是没人可用呢?”根据他的困惑点,从人才梯队角度出发帮他解惑、梳理,朋友也逐渐清晰了很多,这也是本文的由来。

无人可用不一定是人的数量少、现在人能力不够好,而是人才地图没有呈现在自己脑海、人才梯队没有规划所以心慌慌。人才梯队是前瞻性打造可持续支撑业务发展的人才力量军,接下来看两件近期和梯队相关的事,便于大家理解认知。

财团投资---美国竞选---领袖梯队

上图是美国总统竞选流程,民主党与共和党及背后财团至少用3年时间布局竞选梯队,用1年的时间支持总统梯队人员的登顶角逐。

平台投资---综艺节目---偶像梯队

各大平台近期每年会推出至少一档选秀节目,有偶像成团的,也有最佳偶像厂牌,有以收视率为目地的话题人物选拔流程(全国海选至百强),全面的培养机制(封闭式演跳唱培养),以及晋升标准(逐级演出淘汰),完美复制人才梯队且更具创意和话题。

很有趣的是“美国竞选”和“偶像成团出道”看似不会有任何交集,但却在人才梯队有着惊人相似点:

1. 重视度。无论是美国两党背后的财团, 还是各视频网站身后的财团,他们意识到一旦在人才战争中取胜可以带来巨大的收益,对梯队建设非常重视。

2. 投入度。一个是时间维度,一个是金钱维度。美国竞选4年1次,偶像成团1年1次,但战线在启动前已拉开,更是不惜重金投入。

3. 培养度。两类梯队都是在上战场前已具备了平均梯队能力,否则连进入竞选的资格都没有,进入竞选机制后,开启边竞选边实战培养的模式,美国竞选通过一次次演讲,不断明确和提升治理政策,偶像选拔通过一次次舞台汇演,不断提升演艺技能、舞台经验。在培养中,他们不旦提升了卓越理念和技能;一旦“出道”,整个过程中又收获了无数的人气、流量,人气流量又奠定了未来吸金的更多可能性。

企业投资---人才管理---人才梯队

再反观企业人才梯队,很多企业知道人才重要,但在实际操作中,却将预算投入市场产品设备后,以缩减人力成本来平衡投入,最终人才重要就变成了一句口号。

梯队建设的成功前提是重视度和投入度。

而通过以上领袖梯队、偶像梯队、人才梯队,财团或平台为什么愿意做、愿意持续做,显而易见因为有利益获得,三者的最大共性就是不断追求过程中的投资回报率。

人才梯队建设如何提升投资回报率ROI

投资回报率(ROI)=年利润或年均利润/投资总额×100%

人才梯队ROI=人才梯队助力利润增量/成本投入×100%

人才梯队建设中,分子为人才梯队助力利润增量,分母为成本投入,涵盖人力成本与时间成本,人才成本会随企业投入现状变化而变化,无法以数值预测,在本文假设各企业人力成本投入相当,人力成本视为定量,时间成本视为变量。以下是提升人才梯队ROI的方式:

解题思路一 人才梯队助力利润增量-分子增加

目标:通过人才梯队建设助力利润增长

【问题场景】

1、梯队瓶颈-环境变化快:面临新环境新市场新业务的开拓,遇到人才天花板,缺少领军人物、精兵强将。

2、梯队滞后-行业变化快:业务面临发展与转型,员工能力还停留在过去,一是梯队能力薄弱,二是无法适应业务变化。

【应对策略】

1、业务驱动,人才闭环

A、业务目标与人才紧密关联。人才梯队建设最终是实现业务达成的人才闭环。

B、业务达成的能力提炼非常关键。先有正确的业务判断,再到所需的核心能力提炼。

C、可胜任此能力的内外人选盘点。对于内部人才,可通过测评、绩效、行动观察、价值观等手段评定其胜任力;对于外部人才,需识人技巧与猎人技巧并驱。找到关键业务突破型人才不易,但价值巨大。

D、预见性人才梯队搭建。此人才闭环的最佳实践是预见性与提前搭建,即当遇梯队瓶颈,新领域新市场新业务,无将帅强兵之才时,人才梯队储备已就位,抢占人才先机,提升业务目标达成概率。

ROI视角下的人才梯队建设

2、以战养兵,未雨绸缪

ROI视角下的人才梯队建设

梯队能力薄弱,需要用兵时,方觉能力不足,会很大影响业务进程和结果,平时就要注重人才梯队的培养,通过战前、战中、战后与业务场景贴合的以战养兵模式,可以未雨绸缪,弥补能力差距,加快人才梯队成长速度。整体作战能力的提升,是在竞争环境中业务至胜的关键。

降低时间成本,敏捷梯队建设是解题思路二,敏捷近些年首先能看到商业场景是软件开发,具体表现为更快的开发速度、客户灵活响应、更低的试错成本。

解题思路二 敏捷梯队建设-分母减少

ROI视角下的人才梯队建设

目标:通过人才梯队建设达成所需人才随时提取

【问题场景】

1、梯队耗时:

有些企业会因梯队建设耗时过长,在重要级排序上不断延后或不做。另外,一些中小型企业业务调整快,待梯队建立好,岗位或许已没有了。

2、梯队断层:

现有梯队人才,因人员离职、调岗或能力不足以再胜任此梯队岗位后,岗位梯队出现断层,无法快速有人承接。

3、梯队阻耗:

梯队阻耗也会直接影响到梯队建设的整体效率,动力提升的再高,没有降低阻力,整体敏捷仍会受影响。

A、梯队假象:

梯队选拔:一些管理者担心梯队人员影响自己的位置,选择能力弱但和自己关系好的人员作为梯队;变相造成核心梯队能力不足,或有能力人员流失。

梯队培养:一些管理者有教会徒弟饿死师傅的心态,不愿意培养梯队。

梯队成本:有些组织只知梯队的表象去建梯队,编制翻倍扩大,造成人力成本的耗费。

B、梯队壁垒:

原同级人员,因其中一人成为梯队人员后,因同级间化学反应造成的梯队磨合。

C、梯队空间:

中基层人员有梯队上升空间,往往高层的梯队人员会比较迷茫,无上升路径。同时也受行业影响,互联网行业梯队空间迭代速度相对会快,但人员非常稳定的传统企业则会常有梯队空间困扰。

【相应对策】

1、敏捷高效,可持续发展

梯队建设有敏捷做法,也有精益化做法,根据企业特征及要求,可灵活调整,敏捷梯队建设的基础是流程化、模型化、数字化。例如:战略及目标分解,可通过工具方法论引导产出;通过组织盘点绩效能力评估解码人才盘点九宫格、人才地图;通过胜任力模型、人才测评等快速识别关键能力及潜能;通过培养项目及学习地图快速培养内部梯队人才,再通过Mapping技巧猎外部优才,形成流程化、模型化、数字化的人才供应链。

2、灵活提取,人才供应链

在原来梯队建设的基础上,通过4K(KeyObjectives-Key Competencies-Key Talents-Key Learning),实现各模块灵活迭代更新,人才灵活提取。当岗位变化时,不需要把所有胜任力重新梳理,仅需优先评定关键岗位及能力,从原来能力库中提取岗位能力及描述即可;当人员离职时,外部招聘时长不接受时,第一时间找他的下一层梯队,评估梯队人员能力差距,灵活提取学习地图中相应项目快速补差。

3、梯队运营,横纵向打通

梯队内部阻耗是梯队建设敏捷与成功的很大阻力因素,梯队运营也是绝不可忽视的,有些企业找了外部机构做梯队项目,但发现企业内部承接不住,会有梯队人员无效、内部矛盾增加、编制无限扩大、梯队成长过慢、高潜人员因没成为梯队人员反而流失等等。因此,梯队建设要做好,梯队运营的横纵向打通也要通盘考虑到。

通过以上,对在人才管理方面有困惑的朋友或许有些帮助,这是一个快速变化、充满机遇又伴随多面竞争格局的时代,求贤若渴是每个企业的诉求,但如何在人才方面未雨绸缪、人尽其用,打赢这场人才战争,让我们先从人才梯队开始探索…

本文作者:

王赟女士,万为瞻卓企业管理咨询公司咨询顾问,具有多年咨询行业从业经验, 专注于领导力发展项目的设计、实施与管理。在此期间,深度陪伴与服务了众多客户,积累了丰富的项目策划、落地实施经验,擅长人才梯队培养项目关键环节设计、项目整体落地实施、人才盘点与评估等。

邾陶女士,万为瞻卓管理咨询公司咨询顾问,曾参加多个领导力发展、业务变革项目,擅长商业分析、变革项目整体落地实施等。

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