MVP实践:数智化人才盘点(中)

性格测试 0 31

上篇中我们提到L集团在数智化人才盘点(Talent Review)上的需求以及系统实现。系统中定制的360评价功能基于“算分、数据导出、评价”3个方面的内设逻辑,达到了轻便、批量处理的效果,同时规避掉很多线下盘点时易入的坑,大大提高整体盘点的效率。

在数智化盘点系统的界面上,通过“添加盘点人员-数据源-数据呈现-数据校准-校准后数据呈现”5个步骤实现线上盘点的全过程。

目前全球领先的各大人力资源软中人才盘点设置的模块,无一例外都包括:潜力、盘点会议、继任、发展等。 顶级的应用软件开发,其原理和逻辑来自顶级的行业专家或大众高度认可的实践。这和线下盘点的执行顺序对应呼应:

流程始于资料和数据收集,运用工具对有关资料和数据进行评估和分析,汇集形成会议材料 ,在盘点会议展示供与会者讨论。与会者是盘点单位的管理领导成员,通过会议对评估、辨识等结果进行校正,确定组织继任计划和人才发展措施。

该流程可在企业的每一管理单位,如部门、事业部、分公司或子公司中完整实施(初盘),逐级盘点,每个独立管理单位的盘点结果作为上级管理单位的盘点资料,直至最高一级管理单位完成盘点(终盘)。

现在这些流程都可以在系统中高效有序的进行。

01 添加盘点人员

L集团此次的盘点对象除了员工外,还有干部群体,这就要求系统能够实现分类筛选盘点人员,根据组织结构,岗位序列,职级智能筛选盘点人员。

02 数据源

从数据的获取方式,也就是数据源来看,L集团军此次盘点采用3种评价方式:素质测评、360评价、评价中心。

MVP实践:数智化人才盘点(中)

这个步骤对应的就是我们线下盘点时,测评工具、测评方式的选择。一般而言,选择评价工具时基于以下三点综合考量。

根据人才标准来选择

人才测评工具都有自己的优势与侧重点,选择测评工具时,应当考虑其对人才标准的适用性,测评工具是为已有的或重新建立的人才标准而服务的,切勿本末倒置。

根据岗位特点来选择

不同的岗位有不同的特点,相对应的测评关注重点也不同,所采用的测评工具也会有所区别。

根据测评效果来组合

一般测评不会只选择一种工具,测评工具进行组合时需遵循“针对性与互补性兼顾、效率性与准确性并重、主观性与客观性结合”的原则。实现工具特点、测评岗位、测评对象、测评目的4个方面的最佳匹配,以达到最佳应用目的。

从数据的主题来看,比较统一的关键评估因子包括:绩效、潜力、领导力、能力、管理意愿、离职风险、可调动性等。

绩效:

绩效应该是最没有争议的一个因子。在员工所有的各种属性里,绩效是最为接近和影响企业经营表现的;绩效优秀的员工为企业经营贡献突出,是企业所追求。尽管绩效是时段性的,今年绩效好的员工,明年可能有变,但如果是从连续的评估期(如每年)的绩效表现看,可在人才辨识时具备相当有力的证据。毫无疑问,绩效是辨识人才的必要条件,是衡量人才的公认维度之一。

和绩效管理系统不同,人才盘点是应用绩效评估的结果,而不是绩效标准的产生、评估、目标审定等,它是和潜力结合起来的考量的一组因素,不是单个因素,没有干涉绩效管理模块。

潜力:

如果需要评估人才、选定将来继任的人才,员工的潜力是主要的评估元素。人才辨识不能脱离人才盘点的初衷,即为继任计划和人才发展服务的, 辨识的出发点和结果重点是他/她是否具备未来优胜的任职资格和绩效,即“潜力”属性,其它的属性均比不上潜力这个因子所能代表的目标意义;同时潜力覆盖面更广,包括了在将来胜任更高一级岗位的全面能力。

能力:

能力更多指的是完成任务的技能,即人才的当下能力水平。需要注意的是: 绩效表现的结果实际上有能力方面的反映,好或差的绩效水平,很大程度上是各种能力的综合结果 。

管理意愿、离职风险、可调动性:

这些指标是评估高潜人才和继任计划过程中的评价内容,不需要作为跟进或改善专门项目展开工作,而是通过360度评估调查或上级评估者主观判断,不必另外的技术或特别流程去完成。

除上述较为典型的维度外,类似的还有岗位经验、任职资格等。总的说来都有其合理的地方,但从人才盘点是界定未来的继任者这个视角出发的话,我们在设计线上流程和应用工具时,潜力相较素质等因子就更为妥当。有的企业或咨询公司,提出增加两个或多个九宫格来衡量多个因素的评估组合,这会将人才盘点流程变得复杂高深,不利于人才盘点系统的简洁、可持续地实施。

在该步骤,除了数据的获取方式和主题设定外,系统需兼顾管理优化的原则,确保无额外或重复的工作项,L集团在系统功能设置了:

评价对接:通过钉钉一键发送工作通知给需要评价的员工,智能匹配评价关系;

管理员对接:通过钉钉工作台直接进入平台,智能匹配管理权限,按组织角色匹配管理权限。

03 数据呈现

L企业此次的盘点动作全流程线上化,在系统内接入绩效数据和360评价数据,基于评价结果自动生成九宫格落位,综合人才的过去和现在,推测人才的未来可能性,应用到后续的人才管理决策中。

九宫格中的维度体现的是一家企业“看人”的角度,它通常会涉及人的知识、经验、技能、绩效、能力、价值观、个性、风格和意愿等多个方面。这些维度相互组合,都可以作为九宫格人才分类的依据,如绩效-潜力九宫格、能力-组织氛围九宫 格、能力-行为九宫格等。绩效-能力九宫格可以帮助企业快速盘点现有人才,将人才归类,形成人才地图,为不同位置的人才配置不同的管理方案:

绩效-潜力九宫格是着眼于盘点未来,发现高潜人才;

能力-组织氛围九宫格通常能反映一个团队的氛围以及团队领导者的管理风格,基于不同的盘点结果,采取不同的管理行为;

能力-行为九宫格通过对个人能力与个人行为分析(能反映绩效方面的行为),考察个人和组织的工作态度、工作积极性。

我们主张使用绩效-潜力版本的人才九宫格,既是业界大部分的模式,也是人才盘点本身的根本目的和高效便捷的二维判断模式决定的。利用九宫格,以绩效和潜力为纵横坐标维度,将人才归类为九种,主要产出是高绩效且高潜力的人才(即“高潜人才”),同时找出需要改善的问题员工,在人才盘点的流程执行中,可以进一步跟进员工的绩效改正,使绩效管理更加完善,这方面和绩效管理系统并无冲突。

L集团在宫格的规则设置上,即划分绩效和潜力过程中,采用的是相对划分法:潜力采用2:6:2比例的划分法,绩效采用2:7:1比例的划分法。

除了本次项目中采用的划分方式外,这里介绍两种分数线的划分方法:绝对划分法和相对划分法。

(1)绝对划分法,是指根据评估单维度分数的绝对值高低来作为画线的标准。例如, 当一个坐标是通过测评获得能力数据时,将等级根据分值划分为:能力高,7~9分;能力中等,4~6分;能力有限,1~3分。

(2)相对划分法,也就是根据数据的情况按比例画线。我们常在绩效管理中提及的强制分布,其实就是按比例画线的一种实践。相对划分法还有三个具 体的应用策略:等分法、正态分布法和实际分布法。

●等分法:将横坐标轴绩效得分和纵坐标轴胜任力得分分别按照分数从高到低将人群三等分,形成九宫格。

●正态分布法:将绩效得分和能力评估得分分别按照分数从高到低,人数按2:6:2的比例划分,形成九宫格。

●实际分布法:根据实际分布情况进行划分,先看数据的分布趋势再做划分。

04 数据校准

L集团此次的盘点系统具有独立的数据校准页面,在系统功能上,数据校准时,可以按照职称、序列、组织筛选呈现,宫格落位基于本次所有人群落位。操作上通过拖拽的方式一键九宫格校准,并填写校准理由;绩效、综合评价结果可以实现分开校准。

很多企业在搜集人才评价信息后,就直接由人力资源部和被盘点对象的上级商量确定最终结果,完成被评价人的九宫格定位、优劣势、任用建议等人才档案。这种没有经过校准会议的操作,会为后续工作的开展埋下隐患。因为缺乏共同讨论会导致盘点不够精准,在落地时缺乏公信力,也难以形成统一标准的识人、用人文化,校准会是线上人才盘点中非常重要的一环。L集团此次的校准过程全程线上化操作,各部门HRBP、部门主管以及盘点人的直接上级、斜线上级等均参与到本次校准中。

05 校准后数据呈现

盘点后,除了导出个人盘点报告外,数据可与其他人才数据汇总、分析,最终形成可供人才管理及企业决策的驾驶舱界面,帮助企业提升决策效率与准确度。L集团此次盘点输出以下数据看板。

继任计划

找出组织中的重要和关键职位的未来继任安排,可以说是企业一种离职风险控制机制,这是人才盘点的主要输出内容之一。在确定继任计划环节中,领导团队通过评估和讨论分析每个候选人的绩效和潜力、离职风险、业务重要性和可调动性,来确定企业重要岗位的继任候选人计划(含晋升准备度)。

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组织人才能力水平

主要有五个方面的内容:第一是人才基本情况,包括人才总体数量、学历、职称、层次比例等内容;第二是人才的能力素质水平与发展潜力情况;第三是人岗匹配度,即人才的能力与所在岗位的匹配度是多少;第四是人员的成长性,他们的能力发展速度是怎么样的;第五是人员的稳定性,哪些人是马上要离职的,哪些人比较忠诚的,哪些人可以长久在公司工作等。

人才发展措施

人才盘点在这个方面的输出,包括:不同机构的优势/短板能力项,共性短板/关键差异,离散数据分析等结果。这些结果没有在培训和人才发展中产生额外的工作流程,相反,是培训与人才发展模块的很好补充。这个盘点结果为人才发展工作找到有效的需求来源和依据。它是专门针对企业的人才和继任状况,使企业的人才发展可持续、健康而有竞争力。在这里,人才盘点系统并不会对人才发展措施进行深入的计划和安排。

从L集团的几个呈现样式,我们可以更加明确的观点是:数据呈现始终是围绕盘点的目的来进行设置的。通常而言,确定继任计划和制订人才发展措施是人才盘点的目的,通过盘点辨识人才是这两个目的基础,数据呈现的样式一般就围绕这两个目的展开设置。

至此,L集团的数智化盘点系统流程就全部梳理完,实现了整个盘点过程的线上化操作,益才从个人、团队和组织三个层面,对此次的盘点结果做下梳理:

(1)个人层面。通过全面、科学的测评报告,了解自身长短板、发展方向,通过面谈反馈了解组织发展期待,明晰未来职业发展路径和提升举措,强化对组织的归属感,焕发职业激情。

(2)团队层面。将校准之后的报告和九宫格落位返回企业的OA系统,形成企业自己的人才档案,可以得到高潜人才地图、关键岗位人才密度、关键员工的保留风险(离职概率、离职影响分析)、关键岗位继任情况等相关数据,从而制定相应的人才管理举措。

(3)组织层面。宏观上提供人才整体盘点结果,帮助高层领导了解组织的人才数量、质量结构,明确优化方向;中观上,聚焦特定人群,明晰梯队建设情况,为人才管理策略提供依据;微观上,个人评估报告全面、准确,能够有理有据地纠正用人偏差,补充看人视角,为干部调配和任免提供决策参考。

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